现如今，越来越多公司意识到人才对于企业规划的重要意义，纷纷计划实施股权激励计划，以求绑定公司发展需求的人才。但是，实际中有不少公司实施股权激励并不成功，在这当中有以下两种较常见情况：

　　1、股权激励计划推出后，员工的响应寥寥，没有参与的热情；

　　2、股权激励计划实施后，反而让内部产生新的矛盾，引起内斗，起到了负作用；

　　据笔者观察，产生以上问题的重要原因，就是企业在实施股权激励前没有做好准备。那么，公司实施股权激励前需要做好哪些准备呢？结合笔者的经验，总结如下：

　　一、公司治理存在重大缺陷

　　笔者认为主要有以下三方面的表现：

　　1、公司没有真正建立“三会一层”，老板一股独大，不设董事会和监事会，只设一名执行董事和监事。老板自己是董事长兼总经理，监事也是自己安排的人选。这样的公司治理结构，本质上是公司的人格与老板个人的人格高度混同，没有人能监督和制约老板，公司本质上就是老板一个人的公司。这样的公司治理，让员工不敢参与股权激励计划，因为员工缺乏知情权、建议权等基本股东权力行使的制度保障。员工持股后，如果完全参与不到公司治理中，其持股的财务价值也如空中楼阁。

　　2、公司财务会计不正规，要么非常混乱，老板也不清楚一年下来究竟赚了多少钱；要么就是几套账，企业内部公布的财务数据无法让被激励对象信服。实施股权激励的公司，我们建议有会所审计的财务数据为依据，但是如果没有外部审计，也要建立起基本规范的财务核算系统，让被激励对象认可公司给出的财务数据。

　　3、公司内部控制混乱，各项生产管理、财务管理、投资管理的基本制度都没有建立起来。如，公司公章管理混乱，老板随时想盖章就盖；出纳和会计都是老板亲戚；投资、对外担保等重大事项的决策，没有内控制度等。

　　二、缺乏清晰的发展战略

　　公司实施股权激励的目的是为未来一段时期的发展战略服务的，如果企业规划主要采取靠市场驱动的战略，那么股权激励方案的设计就应该考虑倾向营销市场岗位的人员；如果企业规划主要采取靠产品研发驱动的战略，那么股权激励方案的设计就应该考虑倾向研发生产岗位的人员。没有想清楚未来一段时期发展战略的企业，股权激励是无法有的放矢，取得理想效果的。

　　三、相对稳定的组织架构

　　这点是与前述企业发展战略相联系的。钱德勒有句名言“战略决定组织，组织支撑战略”。在企业有清晰发展战略的前提下，落实战略就要涉及到组织架构的调整，比如未来3年要全国铺市场开拓业务，那么在企业集团的组织架构上可能需要在外地设立分子公司，公司实施股权激励就要基于这样的组织架构选取被激励的岗位。股权激励一定是以岗位价值评估为基础的，而不是以人为基础。一定时期内相对稳定的组织架构是企业该段时期战略的体现，也决定了股权激励要激励什么样的岗位？什么样的岗位更有激励价值？

　　四、具有较完善的激励体系

　　股权激励是企业激励体系的一部分，属于长期激励。除了长期激励，公司更应该有短期的激励（如薪酬、福利）、中期的激励（如奖金、分红；晋升）。对于大多数公司讲，中短期激励才更是需要老板关注的领域。很难想象一家工资待遇长期低于同行业的公司，能够吸引和留住人才。如果工资过低，员工可能连购买股权的资金都没有，何谈股权激励。有时候老板只要把工资待遇提上去，改善薪酬绩效，就能够起到不错的激励效果，不用急着实施股权激励。